We wpisie poświęconym audience development zadaliśmy pytanie: Czy instytucja taka jak Filharmonia w Szczecinie naprawdę potrzebuje partycypacyjnego zarządzania kulturą dla sprawnego rozwoju i funkcjonowania? Zanim zmierzymy się z tym problemem warto zastanowić się jak w poszczególnych NIK objętych badaniem realizowane były postulaty partycypacyjnego zarządzania.

WCK Filharmonia Kaszubska: splecione losy

Wydaje się, że instytucja ta obrała wyraźny kurs w stronę bliskiej współpracy ze swoimi klientami oraz mieszkańcami. W długiej perspektywie jej rozwój uzależniony jest od tego, czy ukształtuje swoje środowisko miejskie, przy okazji wychowując sobie klientów, przyszłe kadry i artystów. Zauważmy, że Wejherowo jest miejscowością, która nieźle sobie radzi w wymiarze demograficzny: liczba mieszkańców wzrosła pomiędzy rokiem 1999 a 2015 o prawie 6 tysięcy osób, przekraczając 50 tysięcy. Istotnym czynnikiem było powstanie kilku osiedli z mieszkaniami oferowanymi w konkurencyjnych w stosunku do Trójmiasta cenach. Jednak oferta mieszkaniowa miasta to za mało, by podtrzymać tę tendencję. Ważne jest też zagospodarowanie czasu wolnego, w szczególności rodzin z małymi dziećmi. I tu rola multipleksu typu WCK FK jest trudna do przecenienia. Jednak oferta musi być zróżnicowana i dopasowana potrzeb mieszkańców, a drogą do osiągniecia tego jest właśnie współpraca z mieszkańcami.

Filharmonia w Szczecinie: carte blanche

FSz podchodzi do swoich klientów zgoła odmiennie. O aktywizacji i partycypacji widowni mówi się tu wiele, ale instytucja przyjmuje raczej rolę wychowawcy. Jednym z ważniejszych momentów w historii relacji instytucji z widownią było zaprzestanie prób kształtowania melomanów korzystających z oferty filharmonii, na długo przed otwarciem jej nowej siedziby. Można odnieść wrażenie, że aktywizacja widowni w wydaniu FSz polega na przysposobieniu klientów do regularnego i kompetentnego odbioru wymagających treści. Dodajmy, że instytucja nie do końca orientuje się w strukturze i potrzebach widowni, gdyż nie powadzi badań, ani nie wsłuchuje się w głos ludzi. Badacze odnieśli niejasne wrażenie, że pracownicy FSz mają wyrzuty sumienia z powodu zaistniałej sytuacji: zarządzają kulturą tradycyjnie, ale czują, że powinni inaczej, nowocześniej. Jeśli tak jest, to być może należałoby zastanowić się nad spójnością misji FSz i stosowanego tam modelu audience development. Instytucja nie bada potrzeb mieszkańców i struktury widowni dlatego, że chce je zmieniać, a nie się do nich dopasowywać. Jak pokazują doświadczenia innowatorów społecznych, analizy problemów najczęściej nie podsuwają pomysłów na rozwiązania – a przecież o nie nam właśnie chodzi – za to mogą prowadzić do paraliżu decyzyjnego wynikającego ze świadomości ogromu i złożoności problemu. Instytucja nie konsultuje oferty z widzami, gdyż dokładnie wie, co ci powinni usłyszeć i zobaczyć. W przypadku FSz wszelka partycypacja musiałaby być nieszczera i pozorowana: byłaby jedynie sposobem na podejście widza.

Zważywszy na to jak popularne stało się partycypacyjne zarządzanie (nie tylko) kulturą, otwarte przyznanie, że FSz jest instytucją bezkompromisową i niepartycypacyjną byłoby krokiem niedyplomatycznym. Odnotujmy, że Białystok przegrał w przedbiegach zmagania o miano Europejskiej Stolicy Kultury 2016 właśnie z racji na „ograniczony program zaangażowania mieszkańców w budowę polityki kulturalnej”. Na szczęście FSz dysonuje carte blanche dzięki licznym sukcesom, w tym nagrodom (i nie ma znaczenia, że większość z nich otrzymała w kategorii architektura, nie repertuar). W oczach decydentów jest perłą, o która trzeba dbać, a działania mające na celu podtrzymanie elitarności instytucji świetnie się tu wpisują.

Opera i Filharmonia Podlaska: przestrzeń otwarta

Jeszcze inne podejście do kwestii partycypacji zaobserwowaliśmy w Operze i Filharmonii Podlaskiej. Poprzedni dyrektor, Roberto Skolmowski znany był z tego, że wsłuchiwał się głos miasta: nie tylko zlecał badania wzorców konsumpcji kultury, ale sam prowadził rozmowy z widzami i ludźmi na ulicy. I duch Skolmowskiego wydaje się wciąż unosić nad gmachem OiFP. Pomijając strategię mieszania ognia z wodą, opera w Białymstoku ma wyjątkowo rozbudowaną współpracę z podmiotami zewnętrznymi, w tym z trzecim sektorem, które wnoszą istotny wkład w ofertę instytucji. Odnieśliśmy wrażenie, że każdy może przyjść do opery z własnym pomysłem, a tak skłonna jest rozważyć udostępnienie swoich zasobów.

Dla porównania, WCK FK – instytucja niezwykle otwarta – nie miała aż tak rozbudowanej współpracy z trzecim sektorem. Wynikało to z tego, ze organizacjom pozarządowym miasto Wejherowie oddało do dyspozycji osobny budynek. Co ciekawe, zlokalizowany jest on naprzeciw gmachu WCK FK, ale żadnej ożywionej współpracy między instytucjami się nie dopatrzyliśmy; trzeci sektor korzysta z przestrzeni filharmonii tylko wtedy, gdy jego warunki lokalowe są niewystarczające. Wejherowska NIK nie wydaje się jednak cierpieć z tego powodu: samodzielnie radzi sobie z zapełnieniem budynku treściami.

EC1 Miasto Kultury: praktyki przytulania

Instytucją, która wydaje się daleka od samowystarczalności jest EC1 Miasto Kultury. W sensie architektonicznym jest to ogromna instytucja. Rodzi to dwa problemy. Po pierwsze, potrzeba dużo pracy i treści, by zagospodarować tę przestrzeń. Po drugie, przestrzeń EC1 jest za duża dla większości podmiotów zewnętrznych działających w obszarze kultury. Trudno wyobrazić sobie – powiedzmy – kameralną konferencję zorganizowaną w Hali Maszyn, która sprawdza się dopiero przy imprezach powyżej 100 osób. Tym być może należy tłumaczyć, że wiele instytucji pasujących idealnie do charakteru EC1 – na przykład łódzki FabLab – zdecydowały się na lokalizację poza obrębem tej instytucji. Problemem we współpracy z podmiotami zewnętrznymi może być jednak sama asymetria w relacjach. Nasi rozmówcy często mówili, że EC1 „przytula” rozmaite inicjatywy i instytucje. Czy jednak instytucja tej skali i o takim budżecie faktycznie przytula partnerów, czy trzyma ich w uścisku? Menadżerowie EC1 są świadomi, że to, co ich instytucja oferuje jest absolutnie unikalne: dają tyle, ile nikt inny w Łodzi. Nie chodzi jednak wyłącznie o bezkonkurencyjność: wyraźne jest tu poczucie, że EC1 w bliskiej przyszłości stanie się instytucją węzłową, przez którą przechodzić będą wszystkie ważniejsze inicjatywy kulturalne powiązane z miastem.

Wróćmy do postawionego na początku pytania. EC1 i FSz łączy to, że obie instytucje mają pełnić funkcję wizytówek miast. Dopóki panuje polityczny konsensus wokół nich, znajdą one dofinansowanie i będą mogły cieszyć się dużą swobodą działania. Ewentualna partycypacja obywateli jawi się tu jako coś nadmiarowego i „na doczepkę”. Zupełnie odwrotnie do relacji z obywatelem-konsumentem podchodzić muszą WCK FK oraz OiFP: dalsze powodzenie tych projektów jest autentycznie uzależnione od zaangażowania obywateli. Oczywiście FSz i EC1 mogłyby wprowadzić procedury partycypacyjne, ale wydaje się, że byłoby to pusty rytuał. Wszystko wskazuje na to, że takie instytucje jak FSz mogą w pełni wywiązywać się ze swoich zadań trzymając się tradycyjnego podejścia do zarządzania kulturą. Ewentualne procedury partycypacyjne powinny wynikać z autentycznych potrzeb organizacji, a nie ogólnikowych, odgórnych dyrektyw.