W naszych badaniach odkryliśmy jak różnie może być postrzegana relacja widownia-instytucja i jak różne działania mogą się kryć pod hasłami edukacji widza i audience development.
(1) Filharmonia w Szczecinie: windowanie
Wprawdzie instytucja ta chętnie podejmuje widzów niewyedukowanych kulturalnie, ale głównie po to, by ich zarazić lub zreformować. Pewnym skrajnym przejawem tego podejścia były wizytówki instytucji, które swego czasu rozdawano gościom w trakcie koncertów: na odwrocie figurowała informacja o tym, kiedy należy klaskać. Sygnał nadawany przez instytucję za pomocą tego typu artefaktów jest dość czytelny: „Widownio, możesz nie wiedzieć, jak należy obcować ze sztuką wysoką. Chętnie Ci wszystko objaśnimy idąc na liczne ustępstwa (choćby przebierając naszych artystów w stroje cyrkowe). Ostatecznie jednak to Ty masz się wznieść na wyżyny, bo sztuka nie zstąpi na Twój poziom”.
Personel FSz świetnie opanował język i teorię nowoczesnego, partycypacyjnego, oddolnego zarządzania kulturą, zakładającego aktywizację i angażowanie widowni, która ma być nie tyle biernym konsumentem, ile czynnym partnerem. W praktyce jednak windowanie widowni wymaga odgórnego (mikro)zarządzania niewyedukowaną częścią widzów. Model ten jest zrozumiały, ale rodzi szereg pytań, na które musi odpowiedzieć sobie FSz.
Pierwsza wątpliwość jest następująca: Czy da się przejść od obecnego odgórnego formowania widowni do pożądanego przez instytucję oddolnego, partycypacyjnego zarządzania? Kiedyś być może widownia zostanie wychowana w stopniu wystarczającym, by instytucja doszła do wniosku: „To już dziś: zmieniamy strategię o 180 stopni!”. Ale czy w międzyczasie FSz nie zafunduje sobie widza „wytresowanego”, który do partycypowania będzie i niechętny, i niezdolny? Osobną kwestią jest samo zdefiniowanie poziomu odpowiedniego wyedukowania widowni, który umożliwi instytucji dokonanie zwrotu: jak FSz miałaby rozpoznać ten moment? Pytanie jest tym bardziej uzasadnione, gdyż biorąc pod uwagę frekwencję sięgającą w porywach 105% instytucja nie odczuwa potrzeby i nie prowadzi badań nad aktualną i potencjalną widownią. Skąd zatem ma wiedzieć, czy winda z widownią osiągnęła odpowiedni poziom?
Druga wątpliwość dotyczy tego, że strategia windy na dłuższa metę wymaga, by wzrostowi kapitału kulturowego towarzyszył wzrost kapitału ekonomicznego. FSz nie ma jednak wpływu na kapitał ekonomiczny widzów, bez względu na to, jak dobrze rozwinie ich kapitał kulturowy. Pamiętać musimy, że kapitał kulturowy nie daje się łatwo konwertować na kapitał ekonomiczny; najczęściej służy on utrzymaniu pozyskanej lub odziedziczonej pozycji ekonomicznej. Oczywiście FSz mogłaby serwować kulturę wysoką średniozamożnym intelektualistom, na przykład nauczycielom (jak czyni to Filharmonia Bydgoska). Ci zresztą mogą stanowić niezły pas transmisyjny pozwalający trafić z ofertą do młodzieży. Nie takie są chyba ambicje instytucji. Nie musimy wcale przywoływać misji instytucji (wedle której FSz ma stać się m.in. wyróżnikiem wizerunkowym Szczecina): wystarczy przyjrzeć się pozycjom i cenom w karcie filharmonijnej restauracji Pauza Cafe (oferowane wina czy drinki na bazie szampana do tanich nie należą), czy lokalizacji słupa ogłoszeniowego FSz naprzeciwko hotelu dla przyjezdnego biznesu. Czy FSz tego chce, czy nie, jest i pozostanie instytucją prestiżową i elitarną, czyli skierowaną głównie do wyedukowanych i „samouków”.
Trzecia wątpliwość jest taka, że generalnie zastanawiamy się, czy FSz naprawdę potrzebuje zarządzania partcypacyjnego dla sprawnego rozwoju i funkcjonowania: być może bardziej tradycyjna formuła jest odpowiedniejsza dla instytucji o takim profilu. Ten problem zasługuje jednak na osobny wpis.
(2) WCK Filharmonia Kaszubska: kulturowa inżynieria środowiskowa
Ambicje WCK FK w zakresie audience development są zdecydowanie skromniejsze i zakładają działania długofalowe. O ile FSz jawi się jako maszynka do szybkiego formatowania widza, o tyle WCK FK skupia się na pracy u podstaw.
Nazwa WCK FK jest nieprzypadkowa: „kręgosłupem” jest działalność jako domu kultury. Istotna jest tu ciągłość historyczną i fakt, że tę NIK zbudowano „na fundamentach” wejherowskiego domu kultury. Odnotujmy, że ciągłość ta musiała być podtrzymywana przez trzy lata budowy, choćby poprzez regularne wycieczki ukazujące postępy prac. Dążono też do tego, by skupiana przez „stary” dom kultury energia młodych nie została przekierowana na inne aktywności, ani się nie rozproszyła. Jeszcze ważniejsza od ciągłości jest jednak reprodukcja kulturowa: NIK dąży konsekwentnie do wychowywania sobie w domu kultury osób, które w przyszłości skorzystają z oferty filharmonii jako widzowie, będą dostarczać treści jako artyści lub wejdą w skład personelu. Przykładowo, zespół naszych badaczy wziął udział w wernisażu artysty, który jako dziecko uczestniczył w zajęciach domu kultury, a teraz pracuje w nim jako instruktor sztuk plastycznych i wystawia własne prace.
Można powiedzieć, że WCK FK Wejherowie stara się oddziaływać na lokalną społeczność w taki sposób, by po latach uzyskać sprzyjający dla siebie ekosystem, który sam będzie się podtrzymywał. Czegoś takiego nie widzimy w FSz. Tamtejsze techniki edukacyjne są bardziej uniwersalne – nie ma znaczenia, czy windowany jest mieszkaniec Szczecina, widz dowieziony do Filharmonii „limuzynką”, czy turysta, który przyjechał strzelić kilka fotek. Dają szybkie efekty, ale ktoś musi kręcić korbką. Ponadto FSz nie wydaje się traktować swojego miasta jako rezerwuaru dostarczycieli treści: winduje ludzi, ale niekoniecznie ma pomysł na ich zagospodarowanie.
(3) Opera i Filharmonia Podlaska: mieszanie ognia z wodą
Jeszcze inne podejście do oswajania ludzi z kultura wysoką przyjęła OiFP pod kierunkiem dyrektora Roberto Skolmowskiego. Chciał on uczynić z NIK coś więcej niż operę, co zresztą jest rysem charakterystycznym instytucji również dziś. Znacząco poszerzył ofertę tak, by pełniła funkcję społeczną dla różnych grup społecznych, do których oferta instytucji tego typu zazwyczaj nie dociera. W jednym z wywiadów deklarował chęć wystawienia opery disco polo. Zorganizował ponadto dla kibiców klubu Jagiellonia Białystok galę prezentującą piłkarzy i galę sportów MMA East Side Fight. Wydaje się, że decyzje tego typu tego typu wynikały nie tylko z chęci uzyskania dodatkowego zarobku na wynajmie przestrzeni, ale były próbą wtłoczenia do operowej formy elementów kultury popularnej, bardziej strawnej dla mieszkańców Białegostoku. Efektem miało być przełamanie oporów mieszkańców przed kulturą wysoką, zdjęcie poczucia nadmiernego paternalizmu, przy jednoczesnym przemycaniu treści kultury wysokiej.
Czy nie lepsza byłaby strategia windowania widowni? Z rozmów z naszymi respondentami wnioskujemy, że nie: wielokrotnie podkreślali oni, że tamtejsza społeczność jest niezwykle dumna i nie zniosłaby prób odgórnego narzucania. Na strategię (eko)systemową też nie było tu warunków ani politycznych (OiFP jest obiektem licznych konfliktów lokalnych), ani urbanistycznych (być może strategia wejherowska może zadziałać w małej miejscowości, niekoniecznie jedna w dużym ośrodku miejskim).
To, że strategia ta wydaje się lepsza dla Białegostoku od dwóch pozostałych, nie znaczy jeszcze, że jest dobra. Skolmowski próbował mieszać ogień z wodą. Nie jesteśmy pewni, czy skutecznie przemycił treści wysokie, ale na pewno zraził do siebie część środowiska melomanów: wszak takie inicjatywy nie licują z wizerunkiem opery. Sami pamiętamy dysonans, jaki wywołała u nas informacja o organizowaniu „walk w klatkach” (wspomniana gala MMA) w operze w Białymstoku. Nie skreślajmy jednak przedwcześnie pomysłu Skolmowskiego i rozważmy pewną ewentualność. Pomogą nam w tym doświadczenia… marketingu.
Zręczny sprzedawca nie tylko jest świadom, że nabywcy dzielą się na wrażliwych i niewrażliwych na cenę, ale także wie, jak dotrzeć do obu kategorii naraz. Nawet niewrażliwi na cenę obruszą się, jeżeli zobaczą, że ktoś inny kupuje ten sam towar ale w niższej cenie. Po to właśnie, by nie w tracić niewrażliwych na cenę wymyślono wyprzedaże (niewrażliwi kupują zawsze, a wrażliwi czekają na okazję), zniżki dla studentów, linie luksusowych i profesjonalnych wersji produktów, praktykę usuwania tańszych towarów z linii wzroku i spoza zasięgu ręki etc. Już tak proste zabiegi sprawiają, że nie oburzamy się, gdy ten sam towar oferuje się równocześnie w dwóch różnych cenach. Czy podobne zabiegi mogły zostać zastosowane w przypadku masowo-elitarnej oferty OiFP? Czy można było zachować melomanów związanych ze starą filharmonią i sięgnąć po nową kategorię widza? Okolicznością sprzyjającą tego typu zabiegom jest wyraźny podziała przestrzenny w obrębie OiFP: melomanów łatwiej spotkać w starym budynku filharmonii przy ul. Podleśnej, a treści popularne przemyca się w nowym budynku przy ul. Odeskiej. Być może jednak żadna okoliczność, ani żaden wybieg nie zadziała i nie pozwoli uniknąć oburzenia, bo opera jest po prostu sferą sacrum dla zbyt wielu widzów i interesariuszy ?
Spójrzmy jeszcze raz na praktykę FSz: wprawdzie Dorota Serwa nie zaprasza do filharmonii kibiców piłki nożnej, a na scenę nie wprowadza kulturystów, jednak prowadzona przez nią NIK organizuje pewne imprezy, którymi woli się nie chwalić. Należą do nich imprezy komercyjne, których ślady są skrzętnie ukrywane przed widownią. FSz nie chwali się też imprezami realizowanymi na zewnątrz siedziby, które często mają charakter bardziej masowy. Spójna polityka komunikacyjna tej NIK zakłada publikowanie informacji wyłącznie o imprezach własnych organizacyjnych na terenie własnej siedziby. Ale i w tej dziedzinie panuje pewne zróżnicowanie. Melomani wiedzą, że w piątkowe wieczory w FSz królować będzie kultura wysoka, jednak w inne dni nie mają gwarancji, że nie natkną się w budynku na „eksperymenty” artystyczne, podczas których trenuje się widzów, którzy przy odrobinie szczęścia przerzucą się na piątkowe wizyty.
Oczywiście strategia Skolmowskiego miała odwrócone wektory działania: imprezy mieszające ogień z wodą były programowo nagłaśniane, budować miały bowiem przyjazny przeciętnemu obywatelowi, „niesnobistyczny”, egalitarny wizerunek opery.